Desarrollar una empresa o emprendimiento nunca es sencillo y menos aún si para ello se debe navegar en las turbulentas aguas de la economía argentina. Sin embargo, hay errores en la forma de concebir estos emprendimientos por la que algunos quedan condenados a un fin temprano, más allá del territorio en el que hayan sido creados.
Frente este escenario, el 90 por ciento de las empresas cierran en los primeros 3 años de su creación, según las cifras que aporta Juan Sansalone, fundador de Jsansalone Business Growth Consulting, en diálogo con Noticias Urbanas.
Esta consultora de crecimiento empresarial ha trabajado para unas 200 marcas, entre las que se cuentan Maria Cher, 47 Street, Tropea, Honky Tonk, Daniel Hetcher, Humms, Valkymia, Fracking Design, Ginger, Juana de Arco, Black Mammbo y Gabatt. En esa experiencia, el asesor detectó que “cada vez hay más intención de emprender o crear negocios, pero la gran mayoría de los titulares de una StartUp (empresa emergente), no tienen el conocimiento necesario para superar los principales escalones de un negocio”.
Sansalone concedió que si bien Argentina “es una economía de guerra”, en la que la inflación, la presión impositiva y las dificultades para mantener la rentabilidad de un negocio existen, las empresas jóvenes quiebran a temprana edad, en su mayoría, por problemas de gestión. El titular de la consultora aconsejó innovación constante, buena comunicación y audiencias definidas, con estrategias de venta construidas a conciencia.
Economía de guerra y pandemia
Las Pymes en Argentina, especialmente durante la pandemia de Covid-19, se han visto gravemente dañadas, por lo que un reducido porcentaje ha logrado sobrevivir a un contexto que ya previo a la llegada del coronavirus era complicado.
Según datos del Ministerio de Producción aportados en 2020, al inicio de la pandemia llegaron a cerrar 10 mil Pymes cada mes. Los estudios arrojaron también que el 60% de las empresas que cuentan con un plantel de al menos 10 trabajadores, no incrementa ese nivel en sus primeros cinco años de vida y sólo tres de cada 10 de ellas puede superar el umbral de nueve empleados.
El documento, además, señala que entre 2007 y 2017 nacieron un promedio de 70.000 empresas por año, pero cerraron casi la misma cantidad de ellas.
En 2018 y 2019, la cifra de nacimientos se redujo y los cierres se mantuvieron constantes, dando lugar al peor escenario: una caída neta en el total de firmas activas. Según los registros de la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP), en esos dos años unas 22.000 firmas sucumbieron, en su mayoría (80%) en el rubro servicios.
El contexto no ayuda, pero Sansalone brindó consejos para analizar la situación y sobrevivir a esta “economía de guerra”.
-¿Cómo llegan a la conclusión de que el 90% de las empresas no superan los 3 años de vida?
-Juan Sansalone: A esta cifra llegamos al cabo de varios estudios y hablando con muchísimas empresas y clientes que se acercan a nosotros buscando entender cómo pueden hacer crecer sus ventas, su facturación y cómo mejorar su estructura. Nosotros, lo que hicimos fue identificar cuáles eran los motivos que les trababan el crecimiento, hasta el punto en que en muchos casos se terminaba rompiéndoles el esquema y generándoles grandes problemas que, muchas veces, los llevan a quebrar.
-¿Cuáles son los factores que los llevan a quebrar?
-Primero, malos manejos de plata. Segundo, no entender al cliente. No hay que venderle algo que el cliente no necesita.
Un mal marketing hace que el cliente no conecte con esa marca y que te termine eligiendo por precio o por no tener otra opción. Cuando llega una opción mejor, termina pasando lo que nadie quiere, que es que dejan de comprar.
Otro motivo es no tener nociones financieras. Me he cruzado con varios emprendedores que recién empiezan, que no saben, por ejemplo, cuál es la utilidad neta de su empresa, es decir, cuánta plata están ganando.
Esas cositas, que parecen detalles, son muchas veces los generadores de grandes problemas. Y, por consecuencia, por no tener un esquema financiero, no saben de dónde sacar plata y terminan cerrando.
Otro de los problemas que parecen muy absurdos es que cuando las empresas empiezan a ganar plata, los dueños empiezan a gastar esa plata de forma personal.
Tenemos una historia de un cliente que está creciendo muy rápido y de repente un día llegó con la noticia de que se había comprado una moto de alta gama y terminó endeudando a la empresa por tres meses. Esto no puede suceder. Éste es un caso extremo, pero también termina pasando en casos chiquitos, donde la gente se va a comer afuera todos los días o se compran cosas caras.
Otros de los factores es la falta de innovación. Por qué una carnicería o una cerrajería siguen operando igual que hace 50 años, en vez de crecer e innovar. Los dueños nunca tienen tiempo para ponerse a pensar en formas más innovadoras de vender, porque están saturados en su rol y no contratan más gente para ocupar esos roles y delegar tareas.
– ¿La gente de mayor edad es más propicia a mantener ese tipo de esquema estático?
-No creo que el tema de la innovación tenga que ver en un 100 por 100 con la edad. Es una cuestión más de educación y cultural que etaria.
-¿El contexto de la Argentina afecta a la falta de durabilidad de los negocios?
-Si bien Argentina es una economía de guerra, donde los precios suben todo el tiempo, la realidad al fin del día es que el precio de las cosas importa hasta cierto punto, porque no es el real motivo de compra. De lo contrario, todos manejaríamos un Fiat 1, tendríamos el peor celular del mundo y las computadoras menos eficientes y compraríamos todos los productos más baratos.
Lo que genera Argentina es que tengamos que ser mucho más creativos a la hora de conectar con nuestros clientes y lograr que realmente entiendan el valor de nuestro producto, porque cuando una persona entiende que el producto le va a resolver más que la plata que tiene en la mano, lo va a comprar. Pero lo que no estamos logrando hacer muy bien a nivel país es estar preparados para jugar el juego en nivel difícil. Quizás en una economía mucho más tranquila, como la de países europeos, vos podés jugar el juego en modo fácil y decir “vendo esto a tanto” y alguien te lo va a comprar. En Argentina no pasa esto. El que vende es el que termina haciendo mejor las cosas, de la forma más creativa y más innovadora y entendiendo mejor al cliente.
-¿Cuánto influyen elementos contextuales como la inflación o la presión impositiva?
-Respecto a esto, también hicimos un análisis y encontramos que, si bien Argentina tiene cuestiones que complican el juego y nos lleva a jugar en modo difícil, en cuestión impositiva, si nos vamos por ejemplo a España, está casi igual. Allá hay también un 50% de impuestos. En Argentina esto sí complica el negocio, pero muchos argentinos encontraron maneras de saltar estas cuestiones impositivas. Quizás en escalas más chicas, mantienen el monotributo y empiezan a correr un poco la facturación de lo digital para no tener que pagar tantos impuestos. Pero el principal problema no es tanto la cuestión impositiva, que la mayoría de los que están emprendiendo aprenden rápidamente a saltarla, por lo cual tenemos fama de ser un país de evasores impositivos. El tema está más en el cliente, en que la gente que no tenga abundancia de plata para comprar todo lo que quiere, entienda muy bien cuál es el valor del producto para venderlo. Lo impositivo pasa a un segundo plano, porque una persona que no vende no tiene ese problema.
-¿Es la rentabilidad uno de los mayores desafíos en Argentina?
-Sí, ese desafío está en todos lados. Yo tengo una postura de que las cuestiones impositivas, territoriales, logísticas y demás, son parte del juego, pero son secundarias. En lo que realmente tiene que enfocarse el dueño de la empresa es en querer un buen producto, conseguir ventas y ahí todo el resto lo puede resolver rápido.
A los clientes yo les pongo el mismo caso: si vos vendés y tenés mucha venta, significa que tenés mucha plata para resolver el resto de los problemas. Cuando un empresario no tiene plata, los problemas son muy grandes. Pero cuando la tiene, la forma de resolver los problemas es llamar a alguien que sepa cómo resolverlos y pagarle.
Yo desaliento a nuestros clientes a poner el foco en cosas secundarias. La prioridad tiene que ser mejorar el producto, buscar cómo vender más y delegar las responsabilidades, para que el resto del equipo se haga cargo de todo lo necesario para que la empresa crezca.
-De ese 10% de empresas que sí lograron superar los 3 años de vida, ¿qué hizo bien para tener un negocio que persista en el tiempo?
-En ese sentido, las tendencias que voy viendo es que los negocios que terminan creciendo más allá del tercer año es porque buscaron innovar y mejorar la forma de hacer las cosas constantemente.
Hay que saber buscar soluciones. Muchos empresarios dicen “necesito que me vean más”, entonces contacta con una agencia de publicidad, con un community manager o con un fotógrafo. Esto es invertir en mejorar la imagen de la marca y es optimizar la forma de conectar con tus usuarios. Este ejemplo sobre marketing aplica a todas las áreas.
Y si la problemática principal de una empresa es la logística, tiene que buscar cómo resolverlo de la forma más eficiente posible, sin que le lleve mucho tiempo al dueño de la empresa. Esto aplica mucho más en el campo de alimentos, donde hay cadenas frías, por ejemplo y el principal problema es cómo mantener esa cadena fría. Acá la logística es fundamental.
Si hablamos de una marca de ropa, por ejemplo, el negocio va a estar en el volumen, en rotar más remeras más rápido y el foco lo tienen que poner en cuánto cuesta conseguir un cliente, cuánta plata se le gana a las remeras y que la ecuación les dé positivo al vender volumen.
Si vamos a un negocio de computadoras, lo que tienen que hacer es que el cliente entienda de forma eficiente que esa computadora le va a resolver los problemas, le va a permitir crecer y que no le están vendiendo una computadora, sino una herramienta para crear algo.
Hay que buscar la forma de hacer las cosas de la mejor manera posible y si no se sabe algo, se llama a la persona que sepa más sobre eso y que lo resuelva. Una persona que entiende cómo debe ser una empresa va a tocar cuatro botones y la empresa va a crecer. Lo que más debe hacer una empresa que realmente quiera crecer es innovar y resolver la mayor cantidad de problemas rápido, porque eso hace que la capacidad resolutiva sea más amplia y que, por ende, vaya creciendo.
-¿Ahí es donde entra en juego el trabajo de la consultora?
-Lo que hacemos es juntarnos con las empresas y explicarles el ABC de lo que tienen que hacer para que el crecimiento sea exponencial.
Hace 6 años que venimos estudiando todo el comportamiento, paso a paso, del crecimiento de una empresa. Así, simplificamos hasta la forma más fácil que encontramos, la explicación de un funcionamiento básico, para que cualquier persona pueda llevar adelante un plan de crecimiento sin volverse loco ni teniendo que estudiar todo de todas las áreas de una empresa. Nosotros les damos un ítem y ese ítem se lo resolvemos.
Por ejemplo, uno que quiere emprender tiene problemas con cómo contratar un equipo. Lo que hicimos es resumir mucha información de recursos humanos, trabajamos con especialistas de esa área, lo que nos ayudó a simplificar el contenido. Con esto, armamos un “paso a paso” y lo acompañamos a ejecutarlo, para que tenga un equipo de élite y no un equipo de “contraté al primero que pasó por la puerta, que a los tres meses se va”.
Por otro lado, para un emprendedor es crucial entender los números, entonces desarrollamos dos archivos y una capacitación al respecto, para que pase a tener un entendimiento completo de la situación financiera mensual mirando dos archivos, sabiendo qué significa cada métrica.
Otro de los ítems es, por ejemplo, que no saben cómo comunicar a la audiencia o entenderla. Lo que hicimos fue, entonces, desarrollar un camino para que el dueño de la empresa sepa cómo tiene que hablar para conectar con la audiencia. Simplificamos el manejo de una empresa para que cualquiera lo pueda llevar adelante.
Si tenés mal las bases, el negocio se cae. Podés querer tener el mejor e-commerce del mundo, pero si no entendés de números, ese e-commerce no va a servir de nada.
-¿Hay un rubro de negocios con mayor estabilidad y fertilidad?
-No es que haya un campo más estable. Si bien hay mercados que vienen creciendo un poco más rápido, todo depende de cómo lo ejecuten. Nosotros tenemos muchos clientes que están haciendo crecimiento x20 en un año en una industria como la de la ropa, que es un campo con muchísima competencia. Pero si vos tenés ciertas cosas, podés lograr un crecimiento x20 en un año. Esto es posible.
Ahora, el campo de la tecnología crece más rápido por una cuestión de que todo está mutando a una automatización cada vez más rápida y cada vez más necesaria. Las empresas de software están logrando crecimientos muy grandes, pero porque están sabiendo adaptarse muy bien a los mercados y están resolviendo problemas muy específicos. Por ejemplo, WhatsApp llegó a nuestra vida para resolvernos la comunicación.
Cuando nos metemos en un nicho mucho más concreto, un CRM por ejemplo, que resuelva un problema muy concreto de cara a cómo automatizo la gestión de mis clientes, así se está resolviendo un problema en un nicho que es darle una herramienta a una empresa para tener en orden a sus clientes. Y, de esta manera queda expuesta la importancia de entender muy bien a tu audiencia y los problemas de la misma, para así brindarles una solución afín.
-¿Qué mensaje habría que enviarles a las y los emprendedores?
-Principalmente, para toda la gente que está emprendiendo, es que siga innovando y buscando soluciones concretas a problemas concretos, específicamente para un tipo de cliente. Ésa es la forma más rápida de hacer crecer a la empresa, porque van a estar buscando resolverle un problema de manera eficiente a una persona y no a 45 mil personas, un problema que no les es relevante.